改革是破解问题、推动发展的关键一招，没有改革，就没有寄递跟上时代发展的可能。今年以来，集团公司党组书记、董事长刘爱力多次强调，邮区中心改革要在标准化管理上取得突破，完善并落实处理中心的管理标准、流程标准、操作标准。为让集团公司“管理提升年”和寄递“六大改革”部署要求落实落地，刘爱力提出，今年邮区中心改革的目标要求是：全环节人员定额100%达标，分拣车间劳动效率在去年达到1088件人·日的基础上，再提高22.6%，达到1334件人·日，进一步实现双效提升。

  为配合邮区中心规范化改革工作的推进，本期对邮区中心规范化改革相关联的内容进行专题解读，随后还将对各地邮政开展邮区中心规范化改革的典型经验做法进行系列报道。

  以邮区中心规范化改革报道为开篇，《寄递》版从6月起将推出“聚焦关键深化改革打造行业‘国家队’”寄递“六大改革”专题报道，刊发频次为每周一期，敬请关注。

  改革是破解问题、推动发展的关键一招，没有改革，就没有寄递跟上时代发展的可能。今年以来，集团公司党组书记、董事长刘爱力多次强调，邮区中心改革要在标准化管理上取得突破，完善并落实处理中心的管理标准、流程标准、操作标准。为让集团公司“管理提升年”和寄递“六大改革”部署要求落实落地，刘爱力提出，今年邮区中心改革的目标要求是：全环节人员定额100%达标，分拣车间劳动效率在去年达到1088件人·日的基础上，再提高22.6%，达到1334件人·日，进一步实现双效提升。

  为配合邮区中心规范化改革工作的推进，本期对邮区中心规范化改革相关内容做专题解读，随后还将对各地邮政开展邮区中心规范化改革的典型经验做法进行系列报道。

  以邮区中心规范化改革报道为开篇，《寄递》版从6月起将推出“聚焦关键深化改革打造行业‘国家队’”寄递“六大改革”专题报道，刊发频次为每周一期，敬请关注。

  刘爱力董事长指出：“寄递业务要通过优流程、定标准、明定额、建制度，对各项生产管理行为进行界定，建立和完善规范化管理体系。其中，流程是标准、定额和制度的前提。没有串起来的流程，就没有各环节行为的界定，就不可能有行为的标准；没有界定的标准，就没有产出的要求，就不可能有效率效益的要求；没有科学的定额，就没明确的制度，就不会有精准的考核。实际上，没有流程的任何工作都是没有管理的工作。”

  邮区中心规范化改革是在2021年邮区中心机构改革基础上，进一步通过对标行业先进，基于生产写实，按照“两集中”管控思路，通过端到端、全流程、各环节、全要素梳理优化，通过制定落实《处理中心规范化管理手册2.0版》，包括生产管理标准、生产流程标准、生产操作标准三个分册内容，实现“生产管理标准化、生产流程标准化、生产操作标准化”。旨在以标准化管理、标准化流程、标准化操作推动生产效率逐步提升，确保处理环节时限可控、成本可控、质量可控，以此来实现降本增效的目标。

  邮区中心规范化改革，就是要深入推动生产管理标准化、生产流程标准化、生产操作标准化，就是要坚持问题导向、目标导向、结果导向，采取有力措施处理问题、加快发展，统一生产流程、要素、定额、操作，实现邮区中心在标准化管理上取得突破。2022年，集团公司重点深化解决收容率高、卸车效率低、人工处理量占比大、小件解决能力不足、进口接收扫描率低、总包识读率低等问题，一局一策、分类开展工艺流程优化改造，提升自动化水平。

  这是一个最好的时代，我们正处于“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期，这为中国邮政提供了大有可为的广阔舞台，创造了千载难逢的发展机遇，带来了无限可能的美好前景。2022年更是“十四五”规划的关键之年，也是中国邮政推进高水平发展的关键一年。百年邮政要焕发生机，要实现“以无处不在的中国邮政满足无处不在的美好用邮需求”这个目标，必须由竞争力充足的寄递业务作为强有力支撑。竞争力强劲、充足的根源在于统揽全局、高瞻远瞩的领导力，在于敏锐洞悉、抢抓机遇的市场洞察力，更在于运行高效、行动统一的全网执行力。

  时代的进步正在颠覆中国邮政传统作业模式。市场规模持续扩大，技术水平、信息化程度、运营管理上的水准明显提升。物流业核心环节自动化、少人化、无人化新技术、新科技层出不穷，中国邮政面临激烈的市场之间的竞争与传统作业模式被颠覆的双重压力，快速推进现代物流体系建设、打造竞争力充足的寄递业务、推动全环节降本、提升生产效率、实现效率变革显得更为迫切。其中，以邮区中心自动化、智能化来实现高效化、低成本化运行，将邮区中心打造成中国邮政寄递的核心优势的需求更加凸显。邮区中心改革就是要改变我们现有的生产关系，以生产关系的变革来促进生产力的提升是大势所趋，势在必行。

  2021年，围绕“冗员多、层级多、断点多，标准化程度低、定额化水平低、作业效率低，处理成本高”等问题，集团公司启动全国邮区中心机构改革，围绕机构设置去行政化、管理架构扁平化、资源配置市场化、岗位定员标准化、运营管控实体化，通过改造工艺设备、优化作业组织、精简内设机构、盘活自有人员、清理冗余人员等方式，共压缩内设部门254个，精简全口径用工1.1万人，改革初见成效。但邮区中心规范化、标准化水平不高的问题任旧存在，效率有待持续提高。要彻底改变这一问题，持续改革、深化改革是必由之路，正所谓改革永远在路上。

  邮区中心改革是以机构改革为先行，作业流程和工艺设备优化为配套的系统工作。通过邮区中心改革，要实现机构设置更加科学合理、机构职能体系更优化完善、机构效率更加务实高效，实施扁平化、市场化生产管控。邮区中心规范化改革是在此基础上的一次升级，是通过标准化管理、标准化流程、标准化操作在邮区中心的应用，提升邮区中心的科学化、规范化管理程度，使管理、流程、操作有章可循、有据可依。

  2022年，在实现简层级、精机构、缩人员的基础上，业务部门通过生产写实、问题梳理、方案制定、实施落地，继续对标行业先进，强化写实成果应用，补断点、疏堵点，通过技术升级和流程的优化，以技术替代人工，推进作业流程和工艺设备优化改造，逐步提升生产作业标准和工艺设备自动化、流水化水平，提升劳动效率。邮区中心规范化改革是企业未来的发展急需的内驱动力，改革将使我们的企业在更具有竞争力的同时，员工更加有活力、有动力。

  2022年，邮区中心规范化改革将以三本手册推广落地为抓手，在标准化管理上取得突破，持续推动处理中心生产管理、生产流程和生产操作标准化，努力向标准化要效率、向规范化要效益，最终实现定额达标、降本增效的目标。为此，集团公司拟定需要各省级邮政分公司落实的8大举措、35项措施、85项具体任务。

  2.成立专项工作组，明确改革工作目标、主要任务、时间进度、责任部门、责任分工、责任人。

  3.建立多部门联合工作机制和定期例会制度，集中解决改革过程中存在的问题。

  按照人岗匹配的原则，关键岗位配置自有人员，并对提效后富余自有人员合理安置

  13.各邮区中心根据人岗匹配及自有人员岗位角色配置要求，将自有人员配置到必要岗位及齐格、质检等相对轻松的岗位。

  14.统计必要岗位、相对轻松岗位所需自有人员数量；统计富余自有人员及劳务承揽人员数量。

  30.细化各省级处理中心设备效能提升方案，分场地、分设备制定设备效能提升目标。

  32.对标先进单位，形成“比学赶帮超”的氛围，提升设备效能，压降收容率。

  34.组织设备效能提升方案专项培训，定期开展先进经验及典型案例分析活动。

  35.对照自身问题优化提升，确保效能目标按期达标。制定处理中心设备收容率压降方案

  38.组织设备收容率压降方案专项培训，定期开展先进经验及典型案例分析活动。

  42.落实看板化管理：生产现场按统一标准和生产要布置看板、标识、标牌。

  43.推进色彩化管理：生产现场人员着装（含袖标等）色彩化，用于区分不同环节或岗位作业人员及生产管控人员等；生产现场通道进行色彩化标识。

  45.建立班结清场制度，严格执行按车间进行班中清理和班结清场的要求，明确落实班中清理和班结清场的责任人。

  48.制定并落实现场巡查制度，明确现场巡查的人员、频次、表单化内容等，保留现场巡查记录，确保落实。

  52.处理中心封闭管理设备配备到位并投入到正常的使用中，封闭管理设备包括安检门、金属探测器、人脸识别打卡设备、存包柜等设备。

  53.严格执行内部处理时限标准，加强内部处理环节过程管控，确保内部处理及时率达标。

  60.建立集包通报机制，对各省级处理中心集包比例不达标的单位做通报，并限期整改提升。

  67.以“时限第一、量能匹配、环节联动、分类施策、持续优化”为原则，全省范围内集中编制生产作业计划，实现集中均衡作业。

  73.做好处理中心生产流程标准化的对照自查工作，梳理流程堵点和断点，提出工艺设备优化方案。

  75.上海桃浦、杭州、安庆、厦门、济南航空、烟台、成都天府等在建项目按期完成建设并投产。

  79.优化完善本地中心到揽投部、所辖县的网络组织，切实承担本地中心功能。

  82.定期组织小件分拣机全自动供件台、摆轮矩阵OBR六面扫描设备、卸车粗分二汇一、自动理货机、摆轮等关键设备技术性能测试，针对设备问题督促厂家及时整改，确保设备性能达标。

  83.建立掌握机械、电控、信息等分拣设备核心技术维护能力的专业方面技术团队、现场维保团队和专业管理团队。

  85.依托SCADA系统对设备做7×24小时远程集中监控，对设备正常运行过程中出现的异常问题，主动发现并及时预告预警，及时解决设备故障。